管理互联网公司系列讲稿 - 10.渠道冲突部分讲稿

我是Michael Rappa教授，在位于北卡罗来纳州Raleigh的北卡罗来纳州立大学跟你讲课，我的课程是管理互联网公司。

今天的讨论的是渠道冲突，这里所说的渠道，是指公司与消费者之间的各种途径。通常，当我们观察某个既定的产品市场，我们会看到不同的所谓渠道，信息、产品或服务经由渠道到达消费者，但消费者往往未必认识到这一点。我们知道，我们可以直接去商店购物，或者拿起电话拨打800电话中心订购，或者收到邮递产品目录后相应的通过邮购或电话订购。

所有的这些都是公司到达其消费者所使用的传统方法，也是产品或服务，特别是实物产品，本身如何到达消费者的渠道。但我们讨论的信息渠道，是消费者怎样能够通过出版物、报纸、杂志广告或是电台电视广告去了解某个产品。

如果你愿意，信息内容与信息从公司到达消费者的渠道，或是产品本身是如何到达对其感兴趣的消费者，这两者之间还存在某种对偶元素。通常，从商业角度看，我们把世界看成是许多不同渠道的集合。我们建立这些渠道来接触消费者，当然，也根据选择的渠道或者多种渠道组合来驱动战略。渠道也会影响公司的总体成本结构、公司与消费者的互动以及消费者的体验。所有这些都混合在一起，因此目前不断涌现出的商业网站也就不足为奇。这些商业网站成为一种公司到达消费者并与之互动的新型而有力的的渠道。有必要知道的以下内容：这些网络渠道本身怎样运行，如何在一个更大的方案中符合公司所可能选择的渠道范围，是否集中在某单一渠道或是怎样组合不同的渠道。

幸运的是，消费者的体验在某种程度上会因为有协同效应而导致积极的结果。但如果我们稍微回头看看历史，例如90年代中期，某个与今天讨论相关的所谓渠道冲突的问题，早在1995年至2000年间互联网上的爆发式的商业行为时就已经出现。也就是说，一些公司将互联网作为到达消费者的一种渠道加入渠道组合，事实上却导致了一些障碍。比如，如何与现有的渠道互动，协同效应达到何种程度，这些渠道现在是否有所冲突，进而导致公司内部在谁拥有客户关系这一问题上的一定程度的混乱，可能更为重要的是，导致消费者本身在与公司如何互动方面的潜在的混乱。

现在的关键是，从商业角度探讨一个公司如何到达消费者，特别是在处理产品，更确切地说，在多渠道销售时，如何到达消费者。我使用哪种营销配送渠道？当然，现在有商店，但商店也根据其与所销售产品或服务生产商的关系有所不同。现在也有许多类似沃尔玛这样的店面销售链，，由一家公司所有，店面分布于全国乃至全世界。

有时，还会有特许经销。独资的特许商店购买到销售某个品牌、产品或服务的权利，并由此获得独立的利润。还有工厂特卖场，是工厂自己销售打折产品的店面。某些店面或销售链有时候完全归一个公司独有，有时候仍采取特许经销的形式部分归公司所有。当我们在这些方面谈到Netflix的时候，他的传统竞争者Blockbuster就是一个这样的例子。

Blockbuster是录像租赁特卖场，在全美及全世界拥有数以万计的社区店。某些店面归Blockbuster自己所有，但我不记得确切的比例了，可能是50%；其它的店面是独立所有和经营的特许经销店，付给Blockbuster特许经销费，获得商标和某种上游的关系。

探究这些细节很有意思。当然，特许经销是经营零售业极其流行的模式，但关键点是，在零售和下游店面配送这两种渠道之间确认，谁拥有这家店？商店与供应其产品和服务的上游公司之间的关系是什么？

并且，零售商店之间也千差万别。一些商店着重于某一种商品，或者是在别家店树立品牌的时候树立一个自己的特别品牌。你知道的，大卖场都有成千上万不同的商品，例如沃尔玛，实际上是面对一大批给他们提供产品的上游公司。

所有的问题集中在谁拥有什么，这个分销渠道主要暗示了渠道如何运行，互联网之类的新渠道怎么操作和对整个构造的影响。影响是合适并且产生了协同效应，还是造成了某种程度的冲突。我们看到了大范围的区域冲突，也看到了一些有趣的协同效应，我会分别说明。

除了商店，我们还有产品目录这类在美国极大运用的渠道。产品目录通过邮政寄出，史上最有名的可能算是每年寄给消费者的Sears目录，数量相当大。但是通过这个，我们可以获得许多邮寄到全国千家万户的更为频繁的专门性产品目录。这个确实是个大生意，在产品目录和互联网之间产生了某些有趣的协同效应，成为近几年里产生的一个论题。

除了商店和产品目录之外，产品目录还能和800电话或免费电话等呼叫中心产生互动。消费者能够通过打电话得到产品信息、订购服务或产品，接下来是网络，消费者最终到达网络。我们提到网站时应该特别注意，公司建立的网站不仅能够像其它渠道一样配送产品或服务，也可以作为分享市场信息的一种方式。

我们不应该忘记，至少到现在为止，网络渠道的一个重要部分就是电子邮件，即怎样通过电邮到达消费者，提供产品信息、与消费者互动、解决售后服务问题，等等。因此在讨论这个问题的时候我们不应该忽略电邮。尽管提到“电邮”这个词，人们总是联想到负面印象或是垃圾邮件，但还是值得讨论的。公司应该真正了解怎样有效地运用电邮，关于这个的讨论很重要，我将会在稍后讨论。

现在我说，我们可以忽略电子邮件，因为即便电邮本身有很多问题，但仍然在与商业客户互动方面占有相当大的比例。坦白说，电邮基本上是个被滥用的媒介，因而我并不是它的爱好者。但这不代表电邮不能被有效运用，作为市场推广和配送渠道的一部分提供积极的消费者体验。

现代经济中，市场推广和配送渠道方面并存着很多方法。互联网是其中重要的一个，正日益壮大。无论如何，它不会消失，因此人们应该掌握，这个渠道是怎样配合整体规划的，如何让它更加积极有效，并与其它渠道互动。在某种程度上，它要求人们必须了解从生产者到消费者之间的供应链上的各种关系、这些关系之间的相互联系，以及互联网在其中如何工作。

在互联网出现之前的时代里建立起来的那些渠道，并不一定能够在互联网作为主导渠道的时代里工作良好，人们必须正视这一现实。也就是说，为了使所有渠道协调工作，互联网可能引起一些变化。无论如何，这并不仅仅是个打开这个重要的新渠道的简单问题，它会产生很多相关的问题，谁拥有这个到达消费者渠道？是上游生产者吗？

假如我生产一件产品，比方说，我是生产数码相机的厂商，然后将数码相机销售和配送给下游零售商，我并不拥有或者控制这些零售商。那么，我的关系应该是什么。事实上是那些下游零售商拥有与消费者的关系，那么作为一个生产商，我应该怎样把互联网引入到自己与消费者的关系中？这是与建立消费者关系的重点。

当关注这一点的时候，你可以看到很多有关谁将干什么的潜在问题。针对某个产品或服务，互联网渠道怎样运作？在与消费者互动时，谁拥有些什么，当面对消费者如何接触互联网，如何了解产品以及如何购买产品等这些消费者行为时，我们该怎么做？

再回到数码相机生产商的例子，研究中我们发现，当消费者在网站上查找感兴趣的产品信息时，他们并不将生产商的网页作为一条信息来源查看。

即使从别的地方购买产品，他们也会直接找到生产厂商。他们将可识别的商标作为手段，在Google或Yahoo等搜索引擎上搜索商标，或仅仅在浏览器的URL地址栏输入公司名称或商标名称，看看有什么发现。

当谈到搜索和控制的必要性时，公司名称和产品或服务的商标名称是消费者接触公司的简便方法，了解这一点非常重要。就像我已经暗示过的，情况立刻变得复杂，必须真正关注某个行业，了解行业参与者和渠道，了解信息（特别是市场信息）是怎样流到消费者那儿去的。消费者又是怎样查找信息，产品本身如何真正被了解，这个行业是怎样运行的。之后，你再将互联网加入到这个等式中，看看互联网对这些事物造成怎样的改变。

互联网怎样改变各种参与者之间的关系，生产商和消费者之间的关系？怎样调整这些关系之间的重要性级别，在哪些方面调整？世界很残酷，而互联网是一个有力的技术，它确实能改变公司与其上游供应商或下游消费者之间的力量平衡。但这并非总是令人愉快的，可能受到公司的抵触，但如果想要有效地运用互联网，就必须了解这些状况并理出头绪。

最终，当到了互联网加入渠道组合的程度时，就可能引起不同渠道间的冲突。你会在消费者与公司的互动中造成他们的许多潜在和实际的困扰，这当然会影响生意，也会将消费者和他们的购买力引向别处。

举个你可能熟悉或者经历过的具体例子。你作为一个消费者上网想买点什么，比如一件衣服，一件新衬衫吧。你登陆了一个店面遍布全国的流行品牌的网页。没看中什么特别的，但最终还是下订单买了一件新衬衫。看吧，几天或一周后衬衫通过邮递送到，但颜色不是你想要的。于是你跳上车开到商场，想要在那家公司的店面换一件喜欢的颜色。

现在，问题在于当你到那家店，无论这个店面是受品牌还是生产商控制拥有，人们都会扫兴。因为店员会说，“抱歉，我们不接受网络退货”。可能即使他们自己也不明白这是为什么。是因为这家店可能是买下了一个特许经销权的独立经营者，而网上购买的衬衫属于生产商所有。如果这个独立经营者接受了退货，实际上是服务了一个没有从自己手中购买衬衫的消费者，并且产生了成本和存货的问题。这对他们的生意毫无帮助，所以，他们可能拒绝这么做。

最终结论的重点是，消费者困惑了。他们认为从网上购买衬衫的和在商店里看到的公司是同一家，但是现在没得到满足，因为他们没达到原本以为非常简单易行的目标。

当然，如果生产商拥有控制店面，就可以实施一项竞争战略，说，“是的，您从我们的网站购物，如果不满意还可以在我们的任何一家店面退货”。如果你控制了渠道，还能在整体渠道战略中将这个作为政策加以实施，这么做就会很好。

我希望这个简单的实例能够帮助你理解到，为什么有协同效应的各种渠道共同运行的时候会很有力量，而互相冲突的渠道则会造成消费者困扰和消费者满意度等方面的问题。

从商业角度看，在不考虑消费者行为的完美世界中，我们能够制定和实施渠道决策，并得到满足。但是当消费者强有力地加入进来后，他们想要达到什么结果？当消费者与你互动时想到达到怎样当的结果？当我们观察消费者的时候，不仅仅像我之前提到的那样会去生产商的网站了解产品，还会自然而然的与公司进行多渠道的互动。 

他们不会仅仅使用单一渠道，这个或是那个。人们不会只从互联网购物，或只从商店购物，或只通过产品目录邮递购物。更可能的情况是，大多是消费者根据实际情况和当刻条件选择渠道。所以公司必须适应消费者互动的地点、时间、方式需求，而不能简单说，互联网对我们来说太复杂了，我们不会去使用它。

如果消费者想要以这种方式与你互动，你确实应该弄清楚互联网怎样作为整体渠道组合的一部分得以运行。进一步，研究显示，多渠道互动的消费者消费更多，我们不该忽略这个群体，很显然，他们对你的整体盈利很重要。

谈了这些简单的例子，我来总结一下，渠道冲突可以定义为，任何两个不同市场或分销渠道竞争同一品牌的产品销售的情形。从公司角度看，如果有自己的渠道互相冲突，我们必须解决一些问题，否则一旦它们突破我们能够忍受的程度，就会引起麻烦。 

冲突在哪些地方表现出来？这里有一些渠道冲突的领域。最显著的是价格，如果网站上列示的价格或折扣比零售店面的低，就会在消费者心里引起疑问，应该从哪里买这个产品，为什么价格会不一样。于是不同的渠道互相展开了竞争。显然，这会造成不同商业伙伴之间的某种程度的恐慌。

你也可能看到订单处理上的冲突。例如，消费者去生产商网站上了解更多的产品信息并想要购买，生产商提供了消费者所在地区可购买此产品的信息。于是，消费者被从一个商业伙伴指向另一个，这当然会在他们之间造成业务，他们从生产商哪里得到了公平的商业机会。

同样的，执行方面也会有冲突存在。在我之前谈到的那个网络下订单的例子中，显然你需要渠道伙伴进行送货、售后服务和维修。然而，没有哪个下游渠道伙伴愿意看到，消费者到自己的店里试用产品、摆弄产品，当下决心要买的时候，却冲出店到别人的网站（比如生产商自己的网站）上购买。

当然，像我例子里提到的客户服务，如果一个消费者想要退货或换货，或是要求维修，你会怎么做？各个渠道在处理这样的消费者要求时能够进行互动吗？在定价、订单处理、持续客户服务等每一种情况下，都可能发生渠道冲突。如果渠道见缺乏合作，就经常容易发生冲突。渠道伙伴之间没分清消费者关系的所有权，互联网的消费者关系不论是已经发生还是没有明确直接的发生，都需要得到认可。

渠道伙伴之间也可能存在不易化解的利益冲突。人们可能不太喜欢发生的变化，这就需要重新设计渠道使其通畅运行。当渠道之间互相干涉、侵占彼此领域的时候，通常都会引起问题。正如我所说，当消费者感到困惑的时候，他们的忠诚度就开始消失。如果公司没有处理好互联网的问题，他们的综合性多渠道战略就是公司的一个麻烦。

当然，大多数公司都存在这种问题。他们可能至今没有达到预期的成功，于是需要继续努力使得这个多渠道战略更加有效。

那么我们怎样才能将不利局面变为有利？我认为，互联网当然有与其它渠道协同工作的可能。那么我们怎样发现这些协同呢？首先，我建议永远坚持顾客第一渠道第二。就是说，我的消费者想要做什么？我们一而再再而三地看到，顾客至上的公司总是能够赢得顾客的心。无论Amazon、Netflix还是iTunes，将消费者放在第一位，然后设计渠道业务流程。毫无疑问，这才是应该做的。

其次，我们应该将渠道伙伴加入进来，重新检查互联网加入后各种渠道怎样能够以有利的方式运行。然后再寻找能够抓住价值的机会，以能将所有人联合起来工作的方式分享这些回报。

有一样事可以确定，渠道冲突不会自己消失。一旦它存在了，就会尽可能变得更糟。经理们应该积极寻找能让互联网最有效工作的方法，他们想要做什么，了解消费者想要什么，然后重新检查渠道或渠道组合工作的有效性。我认为，如今互联网带来的多渠道策略所做的最让人兴奋的事，是能够达到消费者。他们在消费者想要购物、搜索信息的时候，为消费者提供在某个时点上合适的渠道和地点，确保渠道之间能够产生协同效应，以获得更高消费者满意度的方式一起工作。

如果你站在一个消费者的角度看待这点，没有什么比这感觉更好的了：我可以上网，找到需要的信息，想要购物的时候立刻可以实现，即便各种渠道分别由不同的所有者运行，与公司的互动也几乎没有渠道间隔阂，所有这些所有者以最有效的策略共同工作。

如果我们观察今天的产品目录零售商、主要的连锁店面或特许经销商、网上发生的那些让人兴奋的事，我相信你能发现，渠道协同已经被表现出来，并以消费者需要的方式有效地运行着。所以我鼓励你在渠道和渠道冲突上当机立断，将其变为自己的有利机会。

我是Michael Rappa教授，祝你顺利，祝你销售好运。

（音乐） 

[录音结束] 

未编辑的录音底稿写于2005年10月25日。

录音来源：http://digitalenterprise.org/podcasts/channel.mp3

Michael Rappa是北卡罗来纳州立大学Alan T. Dickson技术管理的杰出教授。 

如需更多资料，请访问：digitalenterprise.org 

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