毫无疑问，对于销售来说，眼下是个艰难时刻--只因没有预算开支。如果你觉得过去也很难完成销售，那么看看以往的这个事实，你会发现当下的销售难度到底大多少：预算开支的85%用于偿还应付账款，15%用于机动开销；而这15%的份额让所有人都来分的话，差别就几乎不存在。更糟的是，眼下客户关系的威力也大大减弱。由于开支削减，采购组织中的评判权上升到了级别更高的领导手中，以前往来的经理们失去了决策权。
如果没有以下这个现实，这一切将让人彻底失望：很多公司在经济衰退时生存下来了，甚至其中还有一些有盈利。从我们自2001年“网络经济泡沫”就开始做的调研中能看出这些公司是如何盈利的。一些厂商，甚至一些刚起步的年轻厂商，不是坐听客户模板化的回答“抱歉，我们没这项预算”，而是找到了如何联系到资源掌控者并促使他们分配资金的方法。使用被称作“煽动式销售法”的销售方式，他们让客户相信自己提供的解决方案不仅是优良的，而且是不可或缺的。
不同于传统的咨询式或是解决方案式的销售法，通过与客户经理人问答式的对话，煽动式销售法的厂商团队找出了他们的关注点。与当下仍被广为使用的“产品导向销售法”不同，煽动式销售法帮助客户从新角度看到自己面临的竞争挑战，让他们觉得确定具体的难题显而迫切；产品导向销售法通常会向客户推销产品特征，功能及功用等。煽动式销售法不一定适用于在经济滑坡中面临的每种销售状况，但也不仅仅适用于经济不佳时的状况。对于很多发现老式销售法失灵的公司而言，煽动式销售法的出现正是时候。
变得更煽动些
煽动式销售法基于这样一个想法：厂商应该帮助客户找到投资资金，哪怕机动开销预算已经（或者至少也是暂时）枯竭。赛贝斯（Sybase），一家致力于信息管理和信息移动的公司，在2008年春季尝试从金融服务领域寻找客户时就使用了煽动式销售法。当时，赛贝斯服务多年的客户都在大幅削减运作成本。赛贝斯的销售人员没有利用宝贵的会议时间去了解客户为什么而烦恼，而是告诉他们应该采取什么措施才能挺过经济黑夜：事实上，行业中的经理人们未能全面权衡风险。金融机构对信用卡，抵押贷款，商业借贷，产权投资产品，固定收益，商品等衍生品的风险管理都相对孤立。赛贝斯得到的信息表明：某方面（例如住房抵押贷款）风险管理的失败将直接导致其他方面（比如：债务抵押债券及其他衍生品）风险漏洞统统暴露，因而应该找到综合管理风险的方法。通过揭示威胁的严重程度及潜在机会，赛贝斯能将风险分析平台（RAP）这个用于综合风险管理的新工具出售给那些以前未用过该平台也没遇到麻烦的客户。
煽动式销售法的精确定义如下：厂商确定一个对客户在当前商业环境下至关重要的环节，针对上述环节是如何被打破的提炼出一个强有力的观点，并将之对成本的影响阐明；最后将当下客户的问题与厂商能提供的解决方案关联起来。上述方式与你现在使用的销售方式有何不同？让我们假设你所在的机构已经舍弃了产品导向销售法而采用解决方案销售法，销售环节从客户面临的问题而不是产品特征开始。赛贝斯使用的方式相比客户的想法更具挑战性：它超越了一个公司的一般性意见，提供了全新视角。（“你从如下几个传统方面来考虑生意......但是这种看问题的方式将破坏生意的成功。你应该用一种全新的方式来考虑这个问题......”）而当一个解决方案销售人员注意倾听客户能清晰阐述的问题点时，若能概括出客户当下正经历却未能名状的问题时，煽动将最有成效。（这些区别罗列在附录：<为何不用解决方案销售法>中）
当然，提炼出一个能激发潜在客户的新颖且实效的观点不是易事。但指望组织中的专业人士来提炼也不现实。通常而言，我们发现那些过去很好地满足了客户需求的厂商已经远比事先猜想中的了解更多。在销售和提供支持服务的过程中，他们与行业中的其他公司相互配合，因而自然而然地发展了与那些只有内部协作的公司不同的观点。更进一步，他们未被这样一种动态所羁绊：客户的直属上司很难改变现状。这种不敢挑战现状的犹豫在整体经济不好时变本加厉。当你客户所在机构的人们太过担心自身的工作而不敢提新颖或煽动性的想法时，搞定客户就更加容易--他们太需要呼吸清新空气了。
要尝试煽动销售法，你必须做好三件事：确定一个能引起目标客户组织中直属主管共鸣的问题；就上述问题提炼出煽动性观点（自然要与你公司能提供的东西关联起来）；煽动能采取行动的决策者。让我们仔细看看上述的每一步：
确定关键问题
针对潜在或现有客户，你的销售或营销部门罗列出一长串行业范围内和具体某公司的问题，而这些问题应能得到更好的界定。关键点在于找出这样一个影响重大的问题：哪怕经济衰退，也要花钱来解决。用以下三个问题来衡量你的考虑对象：
1. 该对象满足首席执行官们“让我挺过经济黑夜”的基本诉求么？即是说，这个对象已经严重影响到组织的竞争力了吗？
2. 该对象是否被忽视？或者现有环节、系统及服务未能有效界定它？
3. 在这个对象上，你是一个可信赖的建议者吗？在帮助他人解决客户所在行业的相关问题时，你所在组织的过往记录是否优于竞争对手？或者说，如果你的公司刚起步，那么是否能找到具有相关经验的员工？
留意证券分析师们近来对目标客户所在公司或行业的关注点是用于寻找这一对象的绝佳方式。当分析师们关注某个对象时，你可以认为目标客户公司的投资者们在向他们的管理层施加压力，要求解决问题--阐述针对该问题的建议自然会有人洗耳恭听。在经济滑坡时，分析师们常常鼓励公司削减运营成本，延迟资本支出以及关注公司赢得或收复市场份额。
构思你的煽动法
确定一个影响重大的对象后，你应该针对它发掘出新颖观点。否则没有哪位高管会给你留出时间。貌似这有赖于你脑中那可遇却不可求的灵感，而事实上也还是有章可循的（参考附录：“厂商是如何整理出煽动性观点的”）。赛贝斯的首席市场运营官拉吉 纳真（Raj Nathan）为我们总结出了他们公司的相关流程：“我们在2007年秋季成立了一个跨功能的‘虎之队’来做三件事情。首先，我们深入客户，合作伙伴以及行业分析师队伍中，检视我们针对行业面临的全方位风险管理挑战所提出的观点。通过上述工作，我们挖掘出了一个煽动性观点，以此来帮助我们客户发现问题，将他们的处境与同行对比。最后，我们整理出一个四阶段计划，作为指导金融服务公司如何通过采用整合方式来判断，量化及控制风险的导引图。”赛贝斯之后对它的金融服务销售团队进行了培训，培训内容是传统的产品导向及解决方案销售法和煽动式销售法的区别。
对大多数机构而言，营销或销售的角色必须调整以满足构思煽动法的需要。营销团队中有经验的分析师应该专注累积对行业层面问题的见解以及单个公司如何从近来以及将来可能的发展中获益的问题。随之，销售机构中的会计师团队必须根据整份分析报告及目标客户的特殊环境提炼出新颖的观点。从解决方案销售法中锻炼出来的倾听技巧也有必要进一步锤炼。我们已经见证了许多厂商在非正式会晤客户后提炼出了强有力的煽动性观点。各级别的精明分子可能无法在组织内部推销自己的观点，但他们往往乐意帮合适的厂商为某项重要工程铺路。
实施煽动
如果新颖的观点一提出便能被客户接受那自然是再好不过，但事实上如何传达上述观点也必须小心对待。“煽动”一词不是说要让人举止不恭。它暗示说，如果潜在的项目发起人没能发现问题，而像傻子一般的话，这对推进你实施自己的煽动也没有任何帮助。你可以这样尝试：“我们与你同行的公司共事过，很了解行业的领导者是如何遭遇同样难题的。因而我们认为贵司在这个领域也可能面临同样的风险。”你的陈述应该阐述清楚面临的挑战并向客户展现自己对如何解决问题的见解：“据我们估计，你一直以来的操作方式将使你的公司每年付出一亿美元的代价并最终失去生意。我们相信如果你不能悬崖勒马的话，在未来的六到十二个月中面临丧失近4%市场份额的风险。”其目的就是要打破主管的平静-并打破现状的平衡-而不用将对方置于守势。用直截了当的方式提出具体的，论证充分的问题及对策将有助于帮主事者专注商业业绩。
向选中的直属主管阐述自己观点的会晤对于煽动式销售法的成功也至关重要。（我们通过附录：“决胜所有重要会议”提供了相关建议）记得演练你的阐述过程并充分预计谈话中可能会发生的种种情况。在赛贝斯的培训会上，高管们充当了金融服务的首席信息官及首席风险官的角色，从而方便销售团队操练新技巧。操练的最重要目的在于把握被当下的议题挑起兴趣后与了解客户解决问题将面临的挑战之间的平衡。销售团队可以经常在客户公司的基层支持者中或与客户熟悉的第三方中进行操练。如果你有这样的机会，请抓住；你的支持者将为你打造与他们公司高管会晤的的场景-或引荐必要的人员。想想将获得的，你会发现上述操练有多值得。在客户高管排出的有限时间内，你必须清晰地阐述对问题的看法，解释这个问题与你们生意的联系，并获得对方的指示去做诊断式研究。
论证观点
诊断式研究为客户带来价值，因而厂商可以选择收费。费用从三万美元到十万美元不等，取决于当前对某个商业问题的认知程度。获得被挑起兴趣的高管的研究资金是小事一桩。它意味着可被传递的价值--一份针对目标客户公司的弱点及解决问题的可得资源所做的报告--不拖泥带水。
于你而言，诊断式报告本身的价值远远超过它耗费的那小部分时间。因而，针对目标客户公司关键人物所做的一系列访问以及通过客户协助获取的重要数据都很必要。当然，其目的是为寻找支持你建议的论据做深度分析。而一旦你了解到这个问题对客户何其关键以及寻找解决方式的暂碍是什么时，你也将更深入目标客户的组织，接触到更多影响决策的人。如果你有决心赢得接下来的生意，就应该利用诊断式研究与影响采购计划的主要决策人建立联系。搞清楚谁是你的关键支持者，谁可能是你的反对者，找出所有竞争对手，了解组织内部一切与你不协调或存在竞争关系的力量。
当要汇报研究结果时，倡导维持现状的分子会否定一切他们认为将打破现状要求的事实，除非你罗列的事实无可辩驳。这中间的很多事实将来自于你同客户组织中的支持者的交谈。对这些交谈保密非常重要，而分享谈话中得出的见解也同样重要。若要把努力化为正果，你将耗费大量精力改变现状，并获得一位高管的全力支持。
通过以下三个部分从诊断研究中提炼销售建议：第一个部分是你的公司能马上提供什么（通常是基本的服务）；第二个部分是年内你的公司能提供什么（通常是一个针对现状所做的特制的和结果导向式的调整）；第三个部分是完全解决客户难题所需要的其他一切。（如果不能坐等这些附加因素，你必须寻找一个搭档-哪怕这意味着要与竞争对手并肩作战。你的整合能力将为你赢得可信赖的建议者称号。）
不要害怕花时间来修整自己的方案计划。在市场处境艰难的情况下，迫不及待地提出自己的建议是销售团队最常犯的策略错误。只要你还在修整计划，你就有权回到客户的组织中获取更多信息-每个联结点都是提升销售的一个机会。到你有信心拿下这桩生意时，才提交自己的建议。
接近“贵人”
到目前为止，我们的讨论不止一次提到了直属经理。像我们一开始所说的，使用煽动式销售法的厂商必须接触到比以前级别更高的主管。只有客户组织中的资源掌控者--高级主管，一般负有资产损益责任--才能重新分配资源，从而为厂商的提议留出预算。该级别的主管通常有严密的防御体系，以让他们远离销售人员的骚扰。
先确定你要找的高管，找到你们双方的熟人做引荐。一旦你成功将想推介给目标高管的建议推销给了这个引荐人，便可以请他帮忙介绍和安排会晤。
个人的引荐人对每个优秀的销售人员来说都是宝贵财富，尤其对咨询生意而言。但在时下预算被冻结的这个时期，只有领导层才值得花时间。不能让你的销售人员去跟进一个权力非常有限的主管，这将是一桩没有结果的买卖。
赛贝斯果断地做出了上述改变。在2008年，它的市场人员通过以下两种方式来将接近高管：为高管量身定做的研讨会及认真寻找引荐人。赛贝斯的市场人员制作了一张电子表格，罗列了他们认为能做最强引荐的40个人员。之后他们通过自己组织内高管的关系网来联结目标组织中的关键人物。这项工作非常有效。首席执行官在大学期间的关系打开了一个门，与目标客户公司首席财务官的亲密关系打开了另一扇门。
毫无疑问，社会关系网这个工具帮助你公司利用了共有的关系，就像时尚一般。LinkedIn和Facebook是好的起点。一些公司会发现构建私有平台非常值得。Deloitte LLP的D Street以及IBM的Beehive就是好例子。
你的销售团队能适应吗
当你转向煽动式销售法时，销售周期的新节奏会使那些富有经验的销售人员感到惊奇甚至是沮丧。过去的销售法通常以如下形式开始：领导鼓励下属相信有许多要跟进的潜在订单。不幸的是，一旦销售团队与所有潜在买家会晤，探讨关键问题，论证建议方案的技术可行性并最终拿下订单，签署协议，推动原有周期的动力将即刻丧失。上述周期停滞不前，尤其是在中间过程：以产品导向或解决方案销售法接近的客户往往会在接纳一个商业建议之前，将厂商推入几个论证的步骤中。
煽动式销售法在最开始的环节就相较以前的销售法深思熟虑。（参考附录：煽动式销售法是如何改变销售周期的）确定机会所在后，销售部及市场部经理深入研究目标客户的具体处境，针对关键问题提出假说，谋划如何接近合适人选。而一旦这个人选意识到问题和解决问题的必要，整个过程就自然加速了。如果诊断式研究达到了预期效果并且厂商表现出了解决问问题的能力，双方的焦点将会放在具体实施，论证方案的技术可行性，需要哪些资源及预期目标上。与绝大部分方案销售法绝然不同，这个周期的每个环节都在聚集而非丧失动力。
如果我们在此罗列的东西看起来像管理咨询师将要采用的方法，那是因为他们早就需要煽动式销售法了。咨询师们主动将问题弄的如此复杂，以致客户都被难倒并对他们产生了看法。不管这个问题是否涉及到为某个新产品或某项新服务赢得市场份额，为市场争取到时间或是重新建立商业过程，一个好的咨询师应该说服客户换角度思考问题，促使对方思考需要什么才能攻克难题以及需要与谁合作。
从本质上说，这些是厂商最被公司看重的。在一个产品泛滥的一体化世界中，消费者最不需要的便是衡量又一个特征繁多的产品或服务，尤其是在经济困难，削减预算异常普遍，项目延期，消费者能省则省的大环境下。当公司在为如何解决难题担忧时，对任何关于利用大好时机的消息都会充耳不闻。通过构建煽动法，你可以让人愿意倾听，利用诊断式研究将对话变成客户重新安排资金的机会吧！
那么是否公司的每个销售人员都应该花钱让自己变成煽动式销售人员呢？或许不该，除非你刚关注到某个机会或目标市场。尽管煽动式销售法的周期比传统的方案式周期短，但它是资源密集型的，因而只有少部分公司能使用；该销售法在某个意义重大的商业机会出现危机时最管用。请留意：在接触客户前，销售团队就应该仔细研究，认真准备。在经济繁荣时，煽动式销售法不是获取订单最快和最直接的方式。然而在经济困难时，在拥有最重要的潜在客户及现有客户的情况下，它将帮你留下来，继续角逐。
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